Proč motivace nefunguje?

Nad tím, jak motivovat zaměstnance k lepším výkonům, ale i k tomu, aby neodešli, si láme hlavu řada zaměstnavatelů. Co to vlastně motivace je a jak funguje? A proč nefungují dříve úspěšné a oblíbené zaměstnanecké benefity i dnes?

 

Slovo motivace patří k těm, které často používáme zejména v profesních souvislostech. Tušíme, že je to cosi, co nám, pokud ji máme, umožňuje rychleji a příjemněji dosahovat stanovených cílů. Jedná se, jak naznačuje i latinský původ tohoto slova, o jakýsi pohon, o to, co umožňuje náš pohyb ze současného stavu směrem k žádoucímu stavu budoucímu.

Jde tedy o jakousi „energii“, díky které se odehrávají změny, o které stojíme. Motivace je velmi důležitá nejen pro úspěšné dosahování cílů, které chceme, ale i pro úspěšné zvládání změn, které začaly nezávisle na tom, co bychom sami chtěli.

Změna směrem k cíli, který je pro nás zajímavý a atraktivní, bývá sama o sobě dobrý motivační zdroj. Pokud jde o cíl, který sám o sobě atraktivní není, je třeba hledat další motivační zdroje. Je třeba najít jiné druhy „pohonu“.

Psycholog Abraham Maslow velmi pěkně ukázal, že různé typy motivace jsou spojeny s různými typy našich potřeb. Potřeb máme celou řadu – od základních biologických přes potřeby bezpečí, uznání, sounáležitosti s druhými až po potřebu seberealizace. Obrázek „Maslowovy pyramidy“ je docela známý:

Někdy je třeba brát v úvahu i „generační“ odlišnosti:

 

V řadě firem se s Maslowovým konceptem snaží pracovat manažeři i personalisté tak, aby pracovníkům a podřízeným poskytovali „palivo“ pro dosahování společných (firemních) cílů. Ne vždy to ale funguje.

Často je příčinou nefunkčnosti malá znalost lidí, které chceme „pohánět“. Tady nám vedle přirozeného zájmu o druhé, lidského a empatického přístupu odvedou dobrou službu také různé diagnostické nástroje, např. dotazníky nebo třeba koučovací karty.

Mnohdy děláme tu chybu, že předpokládáme na základě svých vlastních zájmů a potřeb, že co je důležité pro nás, ocení stejně i druzí. A tak třeba nabízíme „palivo“ z vrstvy, ve které mají lidé své potřeby již uspokojeny. To nemusí fungovat.

I když nabízíme více peněz nebo propracovaný prémiový a benefitní systém, nemusí to účinkovat ve chvíli, kdy se pracovník necítí bezpečně, nedostává od nadřízeného zpětnou vazbu nebo nevidí ve své práci smysl.

Podle průzkumů, které se zabývají důvody odchodu zaměstnanců, se ukazuje, že právě nedostatek zpětné vazby od nadřízeného je velmi častým důvodem k odchodu ze zaměstnání. A to jakákoli zpětná vazba, i ta negativní („Kdyby mi aspoň pořádně vynadal, jemu je ale asi jedno, co a jak dělám…“).

Jinou chybou, kterou manažeři a firmy dělají, je „stavění pyramidy vzhůru nohama“. Stavět motivaci zaměstnanců na možnosti seberealizace a zároveň poskytovat podprůměrnou finanční odměnu funguje, pokud vůbec, jen krátkodobě.

I profese, které jsou tradičně silně spojeny s potřebou smyslu a seberealizace (učitelé, lékaři) silně poukazují na potřebu solidních platů a mezd. Pyramida postavená na špičku je nestabilní. Padá a hroutí se.

Dalším důvodem, proč motivační systémy nemusejí fungovat, vypadá možná jako hraní si se slovy. Klasicky si motivaci spojujeme se spokojeností a nedostatek motivace (demotivaci) s nespokojeností.

Spokojený, motivovaný pracovník se bude rád a aktivně věnovat své činnosti, nespokojený bude naopak demotivovaný, práci bude vykonávat jen napůl a bude přemýšlet o odchodu jinam. Americký psycholog F. I. Herzberg ukázal, že klasickou škálu:

SPOKOJENOST – NESPOKOJENOST

doplňuje další:

NE NESPOKOJENOST – NESPOKOJENOST

V jeho pojetí jsou motivační faktory ty, které vyvolávají spokojenost a s ní spojenou vyšší angažovanost. Jako „hygienické“ faktory pak označuje ty, které nevyvolávají spokojenost, ale dovedou zamezit nespokojenosti.

Řada motivačních činitelů se v průběhu času stává „hygienickými“. Před lety byla možnost využívat služební mobilní telefon i pro soukromé účely výrazným motivačním faktorem. Zaměstnavatel, který to nabízel, měl obvykle konkurenční výhodu. Dnes je nabídka pracovního mobilu něco, co velkou roli v motivaci nehraje.

Podobně i „týden dovolené navíc“. Po zkušenostech z nedávné doby je kandidátem na hygienický faktor například dříve ceněný benefit – home office. Zajímavé je, že funguje i opačný proces. Dřívější samozřejmosti z oblasti hygienických faktorů se mohou stávat motivačními prvky.

Samozřejmost v podobě vlastního pracovního místa, vlastního pracovního stolu začaly již před časem některé firmy měnit prostřednictvím konceptu sdílených pracovních míst v motivační faktor, který má dopad na včasný příchod do práce. Přijdu-li brzy, mám možnost obsadit dobré místo u okna, pokud přijdu pozdě, zbývá mi už jen malý stolek na chodbě.

K tomu, aby „motivace fungovala“, je tedy užitečné:

• znát ty, které chceme motivovat,
• „nestavět pyramidu na špičku“,
• nezaměňovat motivační a hygienické faktory.

 

 

Jako když kupujete dárek

Jak být úspěšný ve své snaze motivovat zaměstnance? Důležité je zejména vědět, co na konkrétního člověka platí. Zajímat se o něj, vžít se do jeho aktuální situace… Zkrátka postupovat obdobně, jako když vybíráme dárek pro naše blízké.

 

Pro to, abychom byli úspěšní ve své snaze motivovat, je užitečné znát toho, koho chceme motivovat. Vědět, co na něj platí. Často se v téhle souvislosti používá obraz osla, se kterým toho moc nehne. Když ale před něj dáme mrkev, jde za ní směrem, kterým potřebujeme.

Třeba na tygra ale mrkev neplatí. A s lidmi to už vůbec nebývá tak jednoduché. Neplatí na nás nějaká „univerzální mrkev“, i když řada manažerů má za to, že tou univerzální mrkví mohou být peníze, finanční odměna.

Mnoho manažerů si stěžuje: „Jak je mám motivovat, když jim nemohu dát dostatek peněz? Nemám na to potřebný rozpočet!“. I ti, kteří potřebné zdroje mají, nemívají vyhráno, jen jejich povzdech je trochu jiný: „Tolik peněz bere (nebo tolik peněz jsem mu nabídl, když…) a stejně to nefunguje!“.

Přestože jsou peníze ze své podstaty tzv. všeobecný ekvivalent a mělo by za ně být možné tedy získat cokoli (štěstí, lásku, ...), motivaci ale bohužel vždycky obstarat nedokážou. Mimochodem podle některých teorií motivace (Adamsova teorie spravedlnosti) demotivuje jak pocit, že jsem nedostatečně zaplacen, tak, kupodivu, i pocit, že jsem naopak „přeplácen“.

Mnohem jistější, než spoléhat na univerzální a spolehlivou kouzelnou moc peněz, je tedy vědět, co je pro toho druhého důležité. Co nám může pomoci znát lépe ty, které chceme motivovat?

Klíčem pro otevření dveří s nápisem „Motivace druhých“ je zájem o ně, empatie, schopnost vžít se do jejich aktuální situace, ochota udělat si čas na přemýšlení o nich. Postupujme podobným způsobem, jakým vybíráme pro své blízké dárky k narozeninám nebo pod stromeček. Tak jako pro některé obdarované je ideální obálka s penězi, jsou lidé, kterých se finanční dárek naopak velmi dotkne a berou jej jako projev nezájmu.

 

Základním nástrojem je pozorování

Pro porozumění současné situace druhého, pro ujasnění si, o jaký dárek by stál, se někdy vyplatí připomenout si něco z jeho minulosti. Co o něm již víme? Jaké má koníčky? O co projevoval zájem? Co pro něj bylo důležité? O čem s nadšením vyprávěl? Pokud najdeme odpovědi na tyto otázky, můžeme si začít ověřovat, zda to, co platilo dřív, bude platit i v tuto chvíli.

Pro ověřování máme k dispozici řadu nástrojů. Tím základním je pozorování. Můžeme si všímat, jak a na co lidé reagují, o co projevují zájem, co naopak nepovažují pro sebe za důležité. Vyvarujeme se tak rizika „koupení nevhodného dárku“.

Stejně jako když si v předvánoční době uvědomíme, že si naše děti již nehrají s dříve oblíbenými hračkami, ale v jejich pokoji se objevil časopis s podivným názvem SK8 a se zápalem nám opakovaně vyprávěli, co všechno jejich spolužák umí na tom prkně s kolečky.

Nechceme-li spoléhat jen na své pozorování, odvede nám ještě lepší službu než „dopis Ježíškovi“ skvělý nástroj: zaměstnanecký průzkum. Řada firem s ním pravidelně pracuje proto, aby se dozvěděla i to, co si její zaměstnanci přejí, co považují za důležité. Jiným užitečným nástrojem umožňujícím získat informace o osobní motivaci jednotlivců i týmů je také třeba vhodný osobnostní dotazník.

Jindy je ve firmách možné pracovat s „tvrdými daty“ a podívat se třeba, jaké typy benefitů čerpají jednotliví pracovníci z benefitních systémů. Zjistíme, že někteří mají zájem o další dny volna, jiní o sportovní aktivity, další zase o cestování. S tím pak můžeme pracovat při volbě vhodných motivačních postupů.

Podobně jako se v případě dárků ptáme třeba sourozenců, můžeme se zeptat kolegů z týmu. Někdy je ale nejúčinnější prostě s tím druhým promluvit a zjistit, jaká je jeho současná situace. Dozvíme se relativně rychle, jaké má potřeby, nebo z čeho má obavy, co jeho motivaci blokuje.

Pokud si v tomhle druhu konverzace nevěříme, je možné si jej natrénovat na řadě typů školení a tréninků. Ani v tomto druhu rozhovoru nemusíme jít ale „přímo na věc“ ve stylu: „Tak co tedy chceš pod ten stromeček?“, protože někdy ten druhý v tom okamžiku prostě sám neví, co by chtěl.

U malých dětí někdy pomáhá společné nezávazné prohlížení katalogu hračkářství. U dospělých podobný účel splní třeba takzvané motivační karty, které zachycují různé motivační zdroje. Při rozhovoru můžeme „hrát s otevřenými kartami“, vybírat a třídit ty motivační, ty, které jsou v danou chvíli pro druhého důležité.

Chcete-li tedy, aby „bylo pod stromečkem hodně radosti“, pak pamatujte, že:

• mrkev na tygra neplatí,
• motivace je krásná věc, ale za prachy ji vždycky nekoupíš,
• klíčem k motivaci je empatie a zájem o druhého.

Takže:

• pozorujte,
• ověřujte si své předpoklady,
• ptejte se,
• používejte vhodné nástroje (zaměstnanecký průzkum, osobnostní diagnostika, motivační karty atd.).

A nenechte se odradit, když se i přes to všechno netrefíte a novým tabletem nebo mobilem vyvoláte zklamání, protože obdarovaný si přece přál nové ponožky a šálu.

 

 

Vnitřní motivace – jak být ve flow

O tom, jak motivovat ostatní, jsme si už něco pověděli. Nyní se podíváme na to, jak motivovat sami sebe. Co to je flow a jak se v něm udržet? Jak správně najít svou vnitřní motivaci, abychom byli spokojení a dosáhli svých cílů?

 

Je překvapivé, kolik z nás se snaží poctivě přemýšlet o tom, jak motivovat lidi kolem sebe, ve vlastních motivacích ale jasno nemáme. Odpověď na otázku, jak motivovat sami sebe, můžeme hledat různým způsobem. Lze postupovat podobně, jako když hledáme vhodnou motivaci pro ostatní lidi a zapojit empatii, empatii vůči sobě. Můžeme si klást otázky směřující do oblasti našich zájmů a hodnot:

• Co mě baví?
• Co mi dělá radost?
• Co je pro mě důležité?
• Co mě uspokojuje?
• Co mě naplňuje a dává mému životu smysl?
• Čemu bych se věnoval, i kdybych za to nedostal zaplaceno a ani by to nikdo neocenil?

Odpovědi na podobné otázky nám pomohou najít zdroje takzvané vnitřní motivace. Ta je, na rozdíl od té vnější, trvalejší a účinnější. Vnější motivace je spojená s vnějšími „odměnami nebo tresty“, vnitřní si zařizujeme sami.

V psychologii se rozlišuje mezi různými typy činností, mezi prací a hrou. Činnost typu práce má smysl především ve svém konkrétním výstupu, výsledku. Práci dává smysl zejména to, „co bude na konci“ – cíl je významnější než cesta k němu. Činnosti typu hra mají smysl samy v sobě. I samotná cesta je důležitá.

Dítěti jistě udělá radost, když mu pochválíme, jak pěknou stavbu z kostek vytvořilo, radost mělo ale už v průběhu hry. A když se mu třeba něco nedařilo, bylo zaujetí hrou natolik silným motivem, že se snažilo nezdar překonat. I když v emoci vyvolané neúspěchem odhodí kostky do kouta, po chvíli se k nim vrátí a pokračuje ve hře. Stejně tak se i my dospělí dovedeme nějakým činnostem věnovat s velkým zaujetím – pohání nás vnitřní motivace.

Psycholog Mihaly Csikszentmihalyi zpopularizoval termín „flow“. Flow, proudění, plynutí, je psychický stav, kdy je nám dobře, jsme plně zaujati tím, čemu se věnujeme. Jde o ty okamžiky našich životů, „kdy se naše tělo nebo mysl vzepne k hranicím svých možností ve vědomé snaze dosáhnout něčeho obtížného, co stojí za to“.

Na první pohled to možná vypadá, že stav flow můžeme zažívat jen zcela výjimečně, že nepatří k naší běžné zkušenosti. Pravděpodobně ale zažíváme flow a stavy vnitřní motivace mnohem častěji, než si myslíme. Je to právě v těch chvílích, kdy máme pocit, že čas utekl hrozně rychle, když jsme se věnovali tomu, co nás bavilo a naplňovalo. Jsou to ty situace, kdy nás do činnosti nemusí nikdo nutit a třeba nám nabízet „cílovou prémii“, tak jako nenutíme ke hře dítě.

Když je tedy flow tak prima, jak se do něj dostávat pravidelně a cílevědomě? Pomůže nám další charakteristika flow vyjádřená na obrázku.



Flow je stav, kdy je vyvážený poměr mezi velikostí „výzvy“ (náročností toho, do čeho se pouštíme) a mezi úrovní našich dovedností, které jsou potřeba k úspěšnému zvládnutí výzvy. Pokud je úroveň našich schopností vyšší než náročnost toho, čemu se věnujeme, zažíváme nudu. A nudit se není nic příjemného – to konečně vědí i ty malé děti.

Pokud je nepoměr opačný, naše dovednosti jsou menší, než je potřeba k úspěšnému zvládnutí výzvy, zažíváme úzkost, stres. A to také není o co stát. Udržovat se ve flow znamená tedy balancovat. Ocitáme-li se v nerovnováze, máme sklon činnost opouštět, prokrastinovat, „utíkat z boje“ nebo se trápit hledáním zdrojů silných vnějších motivů.

Pro balancování nám dobrou službu poskytne odpověď na empatickou otázku: „Jak se mi daří?“.

Když je odpověď nějakou verzí „nudím se“, je možné dostat se do flow výběrem vhodnějšího úkolu, náročnější výzvy. Mnozí z nás takto využívají prokrastinaci – nechávání věcí na poslední chvíli a následný časový tlak přirozeně zvyšuje náročnost výzvy. Můžeme také v nudné činnosti hledat příležitosti k hledání nových příležitostí pro vlastní rozvoj – třeba právě k tomu, jak se naučit zvládat sklon k prokrastinaci.

Když je odpověď variantou na „jsem ve stresu“, máme také dvě možnosti. Buď snížíme úroveň výzvy (dojednáme si pozdější termín, požádáme někoho o pomoc), nebo zvýšíme míru svých schopností na potřebnou úroveň vlastním seberozvojem.

Hledání zdrojů vnitřní motivace nemusí být rychlý a jednoduchý proces. Nemusíme na něj ale být sami. Užitečným pomocníkem nám v tom může být i dobrý kouč, mentor nebo supervizor.

Chcete-li tedy najít zdroje své vnitřní motivace a být ve flow, pak:

• ptejte se sami sebe, co vás baví a je pro vás důležité,
• udržujte přiměřenou rovnováhu mezi svými dovednostmi a tím, na čem pracujete,
• ptejte se sami sebe: „Jak se mi daří?“,
• pokud se nudíte, vyberte si náročnější úkol (činnost, výzvu),
• pokud jste ve stresu, pracujte na rozvoji svých schopností nebo si řekněte o pomoc,
• využívejte podpory kouče, mentora nebo supervizora.

A snažte se zapojit do práce prvky hry, užívejte si proces, nejen cíl.

Prostě dělejte, co máte rádi, a mějte rádi, co děláte.

Petr Brichcín

Máte zájem o naše služby? Neváhejte nás kontaktovat.